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„Ist meine Unterflurförderkette noch wirtschaftlich?“ Mit dieser Frage kam eine Stückgut-Kooperation auf uns zu, die eine gut 7.000 m2 große Umschlaghalle automatisiert hatte. Seit 20 Jahren stützte sich die Colli-Verteilung auf eine Unterflurförderkette – sowohl im Ein- als auch Ausgang.

Wirtschaftlichkeitsanalyse

Eine kaufmännisch sinnvolle Entscheidung? Um dem Kunden belastbare Antworten zu liefern, machten wir uns ein genaues Bild vom Hallenlayout, der Prozessorganisation und der Integration der Kette. Die Ist-Aufnahme zeigte: Der Einsatz der Kette und das damit verbundene Handling verlangsamten ausnahmslos alle Umschlagprozesse.

Erfolgreiche Reorganisation

Um unseren Kunden mit dieser Bestandsaufnahme nicht allein zu lassen, haben wir ein alternatives Hallenkonzept ausgearbeitet. Der Umstieg auf Schnellläufer und Stapler sowie die Einführung fest definierter Entladezonen nahmen darin Schlüsselrollen ein. Die Produktivitätszuwächse summierten sich auf bis zu 25 % mehr Colli pro Mitarbeiterstunde. Genug, damit uns der Stückgut-Dienstleister den Auftrag gab, das neue Konzept umzusetzen. Bereits sechs Monate später hatte die Halle die prognostizierten Effekte erreicht.

Vorgehen und Nutzen in der Detailsicht

Unterflurförderketten – Anspruch und Wirklichkeit

Unterflurförderketten eignen sich für Umschlaghallen, in denen ausreichend viele Colli über große Distanzen zu transportieren sind. Soviel zur Theorie. Doch ab welcher Weglänge zahlt sich die Automatisierung auch in der Praxis aus? Wie präzise sollte eine Halle den Einsatzbereich ihrer Kette ausrichten? Unter Umständen nur auf den Sammelgutausgang, wenn auch die NV-Fahrer in den Prozess mit eingebunden sind? Und führt das Hubwagenhandling wirklich zu geringeren Arbeitsaufwänden als die Verteilung mit Staplern oder Schnellläufern? Auch dann, wenn man das Ein- und Ausschleusen der Colli mit auf die Rechnung nimmt? Antworten auf diese Fragen liefert eine detaillierte Aufnahme der physischen Gegebenheiten und gewerblichen Abläufe in der Halle. Um die Wirtschaftlichkeit der Kette präzise aufzuzeigen, stehen drei Themen im Fokus:

- Einbindung der Kette in das Hallenlayout

- Verteilprozesse inkl. Hubwagenhandling

- Auswirkungen auf andere Prozesse

Kettenorganisation – mangelnde Koordination der einzelnen Verteilprozesse

Zurück zum Kundenbeispiel der Stückgut-Kooperation. Um die Performance der Kette vollständig zu messen, waren wir sieben Tage lang rund um die Uhr in der Umschlaghalle. Die Vor-Ort-Aufnahme machte sowohl layout-bezogene als auch organisatorische Mängel sichtbar. Aus Layout-Sicht fiel auf, dass die Kette weder richtig innen- noch außenliegend war. In der Konsequenz wurden die Relationsplätze durch die Kettenspur getrennt, was häufige Wege „durch die Kette“ zur Folge hatte. Zudem deckte die Unterflurförderkette nicht die gesamte Hallen-fläche ab, so dass zusätzliche ungeplante Verteilprozesse erforderlich wurden.

Hohe Suchkosten

Erhebliche Zusatzaufwände traten auch beim Handling der leeren Hubwagen auf. Vor allem zu Spitzenzeiten standen den Mitarbeitern an den Schleuspositionen nicht ausreichend viele leere Hubwagen zur Verfügung. Dies galt sowohl für das Einschleusen der Colli in die Kette als auch für den Rücktransport von Paletten an den Ausschleus-Positionen. Um drohende Blockaden zu vermeiden beziehungsweise bereits entstandene Engpässe aufzulösen, suchten die Hallen-mitarbeiter regelmäßig auf eigene Faust nach beladbaren Hubwagen.

Kettenbezogenes Handling

Zusätzlich zu den ungeplanten Zusatzaufwänden zeigte unsere Analyse aber auch die Prozesszeiten auf, die der Betrieb der Kette erforderlich machte. Vor allem der Blick auf die Wartezeiten an den Ausschleuspositionen führte zu einem echten Aha-Erlebnis bei unserem Kunden: Insbesondere in den Nebenzeiten fielen dort so ausgedehnte Wartezeiten an, dass die Produktivität der Kette im Vergleich zu einer rein manuellen Verteilung deutlich ins Hintertreffen geriet.

IST-Ergebnis

Da die Einzelschritte des Verteilprozesses nicht ausreichend koordiniert waren, blieb die Geschwindigkeit des automatisierten Transports unter ihren Möglichkeiten. Die mangelhafte Integration der Kette in das Hallenlayout tat ein Übriges. Im Endergebnis bremsten der Einsatz der Kette und das damit verbundene Handling sämtliche Umschlagprozesse deutlich aus. Spiegelbildlich zu den längeren Prozesszeiten erhöhten sich auch die Prozesszeiten der Colli: Im Schnitt überschritt die untersuchte Halle unsere Benchmark-Zeiten um 68% .

Lösung

Vor dem Hintergrund dieser Wirtschaftlichkeitsanalyse haben wir ein neues Hallenkonzept ausgearbeitet und Anfang 2014 erfolgreich umgesetzt. Kern des Konzepts war die vollständige Ablösung der Kette durch manuelle Verteilprozesse mit Schnellläufern und Staplern. Zweifellos ein tiefer Einschnitt für eine Halle, die rund zwanzig Jahre lang auf eine Unterflurförderkette gesetzt hatte. Um ausreichend Rückendeckung für das neue Konzept zu bekommen, haben wir zusätzlich zu den Verantwortlichen in der Halle auch das leitende Management von der Machbarkeit unseres Ansatzes überzeugt.

Durchgängiges Handling

Das neue Betriebskonzept umfasst alle Hallenabläufe bis zur Verladung, die in Teilen ebenfalls neu ausgestaltet wurde. Gleichwohl lag der Schwerpunkt der Anpassungen auf den Entlade- und Verteilprozessen. Die sichtbarsten Veränderungen waren der Wechsel zu fest definierten Entladezonen und die Umstellung der Verteilung auf ein rein manuelles Handling mit Staplern und Schnellläufern.

Erfolg nach wenigen Monaten

Bereits sechs Monate nach der Umstellung erreichte die Halle die Sollzeiten, die wir zuvor mit unseren Benchmark-Daten errechnet hatten. Aus Sicht der Stückgut-Kooperation bedeutet dieser Leistungszuwachs, dass die Halle in Spitzenzeiten jetzt bis zu 25% mehr Colli pro Mitarbeiterstunde umschlagen kann. Übrigens ganz ohne einen Anstieg der Schadensquote. Angesichts der erreichten Mehrwerte arbeitet die Halle auch heute noch – beinahe zwei Jahre nach ihrer Umstellung – mit dem manuellen Betriebskonzept. Und dies mit anhaltendem Erfolg.

Sind unsere kaufmännischen Mitarbeiter produktiv genug? Nutzen sie die Möglichkeiten des TMS oder gehen sie eher eigene Wege? Und überhaupt: Wie gut passt unsere Ablauforganisation zu den Anfor­derungen des Tagesgeschäfts? Mit diesen Fragen kam eine konzern­zernbetriebene Stückgutspedition 2013 auf uns zu. Das Management hatte den Eindruck gewonnen, das Sendungsaufkommen je Mitarbeiter läge deutlich unter dem, was andere Konzernstandorte oder auch Mit­bewerber leisten. Doch hielt diese Vermutung einem Realitäts-Check stand?

Zentrale Ergebnisse
Mit diesen Werkzeugen haben wir Klarheit geschaffen:

- interviewgestützte Ablaufanalyse

- präzise Messung aller Prozesszeiten

- Ermittlung des aktuellen IT-Unterstützungsgrads

- Definition des Anpassungsbedarfs im Speditionssystem (TMS)

- Optimierungsvorschläge für die Ablauforganisation.

Die wichtigsten Ergebnisse zuerst. Die Prozesszeiten der Mitarbeiter lagen nur unwesentlich über den Werten vergleichbarer Stückgut­dienstleister. Und das, obwohl eine ganze Reihe von Arbeitsschritten im TMS nicht abgedeckt waren. Doch die Mitarbeiter hatten diese Defizite über Workarounds weitgehend ausgeglichen. Rein aus Produktivitäts­sicht hätten sich Anpassungen des TMS daher nicht gerechnet. Rationa­lisierungsmöglichkeiten deckte unsere Analyse jedoch bei der Personal­auslastung auf. Die lag bei eher durchschnittlichen 80 %. Ein durchaus ausbaufähiger Wert also. Zumal die damit verbundenen Puffer ohne abteilungsübergreifende Umstrukturierungen abbaubar waren.

Vorgehen und Nutzen in der Detailsicht

Ausgangslage
Im Sammelgutausgang bearbeitet die Spedition 30 bis 40.000 Sendun­gen im Monat. Damit zählt der im Ruhrgebiet gelegene Betrieb zu den größeren Playern im deutschen Stückgutmarkt. Die Spedition ist Teil eines weltweit tätigen Logistikkonzerns und fungiert dort zusätzlich auch als Innovations-Hub, der Prozessverbesserungen vorantreibt und auf ihre Anwendbarkeit im übrigen Unternehmensverbund prüft. Dies betrifft insbesondere Optimierungen auf dem Gebiet der Informations­technologie.

Prozessaufnahme im laufenden Betrieb
Aus vorbereitenden Gesprächen mit der Geschäftsführung wussten wir, dass weite Teile der Ablauforganisation sehr heterogen strukturiert waren. Dies betraf sowohl den Sammelgutein- und ausgang als auch die Teil- und Komplettladung (FTL/LTL).

Für Speditionen mit hoher Wachstumsdynamik ein durchaus typisches Bild. Schließlich sind im Tagesgeschäft rasch implementierbare, prag­matische Lösungen gefragt. Vor allem beim Aufsetzen neuer Kunden­beziehungen, aber auch beim fortlaufenden Personalausbau. Aufgaben und Zuständigkeiten werden dann weniger nach Lehrbuch, als vielmehr den aktuellen Anforderungen entsprechend zugeteilt. Auch wenn dann nicht immer transparent ist, welche Mitarbeiter aus welchen Abteilungen wann welche Schritte erledigen. Für Außenstehende, die den vollständi­gen Überblick brauchen, läuft der Prozess dann wie in einer Art Black Box. So auch in der untersuchten Stückgutspedition.

Praxisbezogene Prozessaufnahme
Um Licht in das Dunkel der Black Box zu bringen, haben wir insgesamt 40 Mitarbeiter aus allen kaufmännischen Bereichen interviewt. Die Gespräche fanden unmittelbar an den Arbeitsplätzen der Mitarbeiter statt, so dass wir das Tagesgeschäft vor Ort nachvollziehen konnten. Dank unseres Prozesswissens aus vergleichbaren Beratungsmandaten haben wir die Dauer der Interviews im Schnitt auf 1,5 Stunden begren­zen können. Hierzu waren wir an sieben Werktagen mit zwei Beratern vor Ort.

Die Prozessaufnahme förderte die ganze Komplexität der Ablauf­organisation zu Tage. Denn ganz gleich, welchen Aufgabenbereich wir analysierten, überall zeigte sich, dass eine Vielzahl unterschiedlicher Abteilungen daran beteiligt war. Beispielsweise gab es im Auftrags­eingang statt einer zentralen Annahmestelle gleich mehrere Verant­wortliche, die die Aufträge erfassten, disponierten und in der Nieder­lassung verteilten. Mal war es der eigentlich zuständige Kollege aus dem Auftragseingang, mal aber auch Mitarbeiter aus dem Nahverkehr oder dem Service.

Analyse der IST-Produktivität
In der Konsequenz ergaben sich zahlreiche Schnittstellen, die nicht über das Speditionssystem abgedeckt wurden. Auf entsprechend niedrigem Niveau bewegte sich der IT-Anteil an der Sendungsbearbeitung. Er reichte von maximal 50 % im Sammelgutausgang bis auf gerade einmal 38 % im Eingang. Im Vergleich dazu kommen gut organisierte Speditio­nen auf einen IT-Anteil von rund 70 %. Auch Werte um 90 % sind in Teilbereichen, z.B. bei der Abrechnung, erreichbar.

Vor diesem Hintergrund waren die von uns gemessenen Prozesszeiten bemerkenswert gut. Im Schnitt lagen sie bei 3,5 Minuten pro Sendung. Die Mitarbeiter hatten sich mit dem TMS und eigenen IT-Workarounds gut organisiert. Zudem glichen sie die organisatorischen Schwachstellen per Telefon-, E-Mail- und Fax-Kommunikation effizient aus.

Rationalisierungspotenziale
Mit Blick auf die gemessenen Ist-Zeiten hätten IT-Optimierungen Zeit­gewinne von einer halben Minute pro Sendung gebracht. Umgerechnet auf den damaligen Personalstamm entsprach dies einer Einsparung von 2,5 FTE. Kein ausreichend hoher Wert, um aus Sicht einer einzelnen Niederlassung eine größere IT-Investition zu begründen.

Demgegenüber zeigte sich unmittelbares Rationalisierungspotenzial beim Personal. Hier betrug die gemessene Auslastung 80 %. Die Perso­nalstärke lag somit 20 Prozent über Bedarf. Unsere Prozessaufnahme ergab, dass sich dieses Potenzial abteilungsintern, d.h. ohne Reorgani­sation der betroffenen Abteilungen, erschließen ließ.

Dokumentation möglicher IT- und Prozessverbesserungen
Im Rahmen eines abschließenden Workshops haben wir die Nieder­lassungs- und Konzernleitung darüber informiert, welche Defizite und Optimierungsmöglichkeiten im Einzelnen vorliegen. Prozessabschnitt für Prozessabschnitt haben wir die im Speditionssystem fehlenden Funktio­nalitäten beschrieben und den Nutzen möglicher IT-Anpassungen aus­gewiesen. Bei all diesen Vorschlägen lag unser besonderes Augenmerk auf Verbesserungen, von denen dann auch die übrigen Standorte profitieren konnten. Die Niederlassung hat eine Reihe von Optimierungsprojekten definiert und in die IT-Strategie des Unternehmensverbunds eingebunden. Auf diese Weise bestätigt die Spedition ihre Rolle als Innovations-Hub für den Gesamtkonzern.

Optionen für das Neukundengeschäft

Ist ein weiterer Hallenanbau sinnvoll? Mit dieser Frage kam ein Logistikzentrum auf uns zu, dessen Kapazität stets durch Anbauten gewachsen war. Unsere prozessgestützte Layout-Analyse machte jedoch klar, dass eine nochmalige Erweiterung die Profitabilität des gesamten Lagerbetriebs gefährdet hätte. Ungeachtet dessen ergaben sich für den mittelständischen Logistikdienstleister Handlungsoptionen auf einem ganz anderem Gebiet: Anhand unterschiedlicher Simulationen konnten wir ihm präzise aufzeigen, wo sich die Produktivität seiner bestehenden Prozessorganisation noch einmal signifikant steigern ließ. Der Weg führte vor allem über eine gezieltere Auftragssteuerung, welche die Komplexität der Lagerbewegungen zurückfuhr und die Synergien zwischen den Kunden ausnutzte.

Leistungen

In Einklang mit der Methodik ROTH gingen unsere Berater schrittweise vor. Hierzu gehörten folgende Teilschritte:

- die Aufnahme der Ist-Abläufe, inkl. der anfallenden Prozesszeiten,

- die Dokumentation des bestehenden Layouts in einem CAD-Modell,

- die Bewertung der Produktivität vor dem Hintergrund der kundenbezogenen Sendungsstruktur,

- unterschiedliche Simulationen zur Lagererweiterung, inklusive ihrer Auswirkungen auf die Prozessorganisation,

- ein verbessertes Regelwerk zur Steuerung der Lagerabläufe,

- die Definition lagerspezifischer Benchmarks, mit denen das Logistikzentrum seine Performance messen und bewerten kann.

Vorgehen und Nutzen in der Detailsicht

Ausgangslage

Zum Zeitpunkt unserer Prozessaufnahme diente das Multi-User Warehouse als überregionales Verteilzentrum für sechs Hersteller aus dem Konsumgüterbereich. Das breit gefächerte Warenspektrum reichte von Küchengeräten über Möbel bis zu Autoreifen. Hinzu kam ein Internethändler für Elektronikwaren. Jedem Kunden war ein eigener Bereich zugeordnet. Das Logistikzentrum setzte sich somit aus sechs voneinander abgegrenzten Lagerbereichen zusammen, die sich teilweise in unterschiedlichen Hallen befanden. Die Mehrzahl der Hallen verfügte über keine eigenen Tore.

Prozessaufnahme & Lagermodell

Unsere Produktivitätsberatung stützte sich auf zwei empirische Untersuchungen. Erstens auf die ganzheitliche Erfassung der Lagerabläufe, Prozesszeiten und bearbeiteten Sendungen. Und zweitens auf ein CAD-gestütztes Lagermodell, das die physischen Gegebenheiten aller Lagerbereiche sowie die anfallenden Weglängen detailliert wiedergab. Um diese Basisinformationen lückenlos für jede Schichtzeit zu erheben, waren wir fünf Tage lang mit drei Beratern vor Ort im Warehouse.

Verbesserungspotenziale

Quer über alle Kunden hinweg erwies sich die Komplexität der Wege als wesentlichster Produktivitätskiller. Insbesondere an Transporten zwischen den Hallen waren zu viele unterschiedliche Mitarbeiter beteiligt. Vor allem an den Übergabepunkten kam es regelmäßig zu Zeitverlusten. Neben solchen generellen Defiziten förderte die Produktivitätsanalyse zahlreiche kundenbezogene Prozessverbesserungsmöglichkeiten zutage. So etwa in der Verpackungssteuerung des Internethändlers, welche die eingehenden Aufträge vorwiegend in chronologischer Reihenfolge einlastete. Je nach Art und Größe der Ware führte dies allzu leicht zu Stausituationen oder Wartezeiten. Zudem wurden beim Kommissionieren Synergien verschenkt, die durch eine wegeoptimierte Kombination der unterschiedlichen Aufträge nutzbar gewesen wären.

Ergebnisse und Empfehlungen

Ausgangspunkt unseres Beratungsmandats war die Frage, ob die Errichtung eines weiteren Anbaus eine sinnvolle Option war, um zusätzliche Neukunden noch vom alten Standort aus zu unterstützen. Hierzu spielten wir im Hallenmodell diverse Layoutveränderungen durch. Keine dieser Varianten führte zu einem Business Case, der sich positiv gerechnet hätte. Hauptknackpunkt war der Umstand, dass der Anbau erneut ohne eigene Tore hätte auskommen müssen. Somit hätte sich die ohnehin schon bestehende Komplexität in den übrigen Hallen noch einmal so stark erhöht, dass die Produktivität des gesamten Logistik-zentrums in Gefahr geraten wäre. Vor dem Hintergrund dieser Ergebnisse sprachen wir uns eindeutig gegen eine Erweiterung aus. Unser Kunde folgte der Empfehlung und konzentrierte sein weiteres Neukundengeschäft auf einen alternativen Standort. Doch auch mit Blick auf das bestehende Warehouse ergaben die Simulationen eine Reihe von Möglichkeiten, um die vorhandene Hallenkapazität besser zu nutzen. Die erzielbaren Produktivitätsgewinne summierten sich auf eine bis zu 10 Prozent höhere Auslastung der Mitarbeiter. Den Löwenanteil an diesen Prozess-verbesserungen hatten drei Maßnahmenkomplexe: Erstens eine stärker kundenübergreifende Auftragssteuerung und –taktung, zweitens eine wege- und regal-höhenoptimierte Kommissionierung sowie drittens Veränderungen bei den Hilfsmitteln, die in der Kommissionierung und Verpackung zum Einsatz kamen.

Der Kunde steht im Zentrum unseres Geschäftsmodells. Ein Management-Credo, dem so schnell niemand wiedersprechen wird. Doch kann man den Bogen unter Umständen auch überspannen? Diese Frage beschäftigte einen international tätigen Logistikdienstleister, der vor wenigen Jahren auf uns zukam. An einem seiner Warehouse-Standorte in Norddeutschland hatte er den Eindruck gewonnen, dass die dortigen Prozesse zu kundenspezifisch abliefen, um wirklich noch wirtschaftlich zu sein.

War etwas dran an dieser Annahme? Eine umfassende Prozessanalyse brachte Klarheit. Deren Fokus richtete sich auf den kaufmännischen Bereich. Aus gutem Grund. Denn in vielen Lagerhäusern sind es vor allem die Admin-Büros, die über Effizienzreserven verfügen.

Im Kern lautete unser Beratungsauftrag:

- Standards und Prozessunterschiede herausarbeiten

- Effizienzpotenziale quantifizieren

- die Flexibilität der Admins beim Aufsetzen von Neugeschäft stärken

- Strategien für eine umfassende Prozessoptimierung klären.

Zentrale Ergebnisse
Die wichtigsten Ergebnisse zuerst: In der Tat führte ein stark kunden­spezifisches Vorgehen zu zahlreichen Abweichungen vom Standard­prozess. Die Folge waren deutliche Produktivitätseinbußen. Denn um die Sonderwünsche der Kunden auch in Spitzenzeiten zu erfüllen, hat­ten sich viele Admin-Bereiche erhebliche Zeitpuffer zugelegt. Mit empfindlichen Konsequenzen für die Personalauslastung, die gerade einmal 74 % betrug. Unnötigerweise. Denn Werte zwischen 85 und 90 % lagen durchaus in Reichweite. Um dort hinzukommen, war allerdings ein grundlegender Richtungswechsel erforderlich. An die Stelle der bis­herigen Ablaufstruktur musste eine rein aufgabengetriebene Prozess­organisation treten.

Vorgehen und Nutzen in der Detailsicht

Ausgangslage
Das Multi-User Warehouse bietet eine Fläche von mehr als 22.000 m². Sämtliche Ein- und Auslagerungen finden auf einer einzigen Ebene statt. Zum Zeitpunkt unseres Beratungsauftrags fertigte der Eingang monat­lich 700 bis 800 Lkw ab. Im Ausgang wurden bis zu 14.000 Paletten im Monat verladen. Hierbei reichte das Warenspektrum von Getränken über Konsumgüter bis zu Autoreifen. Mehr als 90 % der Aufträge entfielen auf fünf Großkunden.

Das administrative Büro war zweigeteilt: Zum einen gab es prozess­spezifische Abteilungen wie Im- und Export, Seeimport, Wareneingang, Abfertigung, Warenausgang, Abrechnung und Schadensbearbeitung. Zum anderen hatten sich vier Abwicklungsbereiche herausgebildet, die vorwiegend kundenbezogen arbeiteten. Die Kundenteams waren eine Reaktion darauf, dass die Mehrzahl der Großkunden individuelle Anforderungen an die Kommunikation und das Berichtswesen stellte.

Hohe Zusatzaufwände durch kundenspezifische Kommunikation
Im Kern ging es dabei immer wieder um die Bestandsführung. Ein Reporting-Thema, dass sich eigentlich gut standardisieren lässt – vorausgesetzt, das Lagerverwaltungssystem (LVS) verfügt über eine funktionierende Schnittstelle zur Materialwirtschaft des Kunden. Im Warehouse war man jedoch nur mit einem der fünf Großkunden soweit.

Bei den übrigen Kunden hätte sich die IT-Integration nicht gerechnet. Zu komplex war die Struktur der zu verarbeitenden Artikeldaten. Stattdes­sen wurden eigens Mitarbeiter abbestellt, die die Informationen tele­fonisch bzw. per E-Mail übermittelten oder zum Teil auch direkt in die Kundensysteme eingaben. Zusätzlich zu den Kommunikationswegen variierte auch die Struktur der Berichte, was den Mehraufwand noch einmal in die Höhe trieb. So etwa, wenn Informationen über den Zustand eines Artikels gewünscht wurden, die das LVS nur teilweise oder auch gar nicht hergab.

Prozessaufnahme
Angesichts der heterogenen Kundenanforderungen war davon aus­zugehen, dass die Produktivität der davon betroffenen Abteilungen stark schwanken würde. Um belastbare Informationen über das tatsächliche Ausmaß zu gewinnen, haben wir Interviews mit Key Usern in der gesamten kaufmännischen Organisation geführt. Die insgesamt zwanzig Gespräche fanden unmittelbar an den Arbeitsplätzen der Mitarbeiter statt. Auf diese Weise konnten wir das Tagesgeschäft Prozessschritt für Prozessschritt nachvollziehen. Ganz wichtig dabei: Zusätzlich zur Struktur der Abläufe haben wir die damit einhergehenden Zeitbedarfe erfasst.

Ergebnisse der Prozessanalyse
Aus den Prozesszeiten und der Anzahl der zu erledigenden Vorgänge haben wir dann den Mitarbeiterbedarf ermittelt. Im Vergleich dazu war der damalige Personalbestand jedoch deutlich höher. Entsprechend lag die Gesamtauslastung des Adminbereichs bei lediglich 74 %. Zudem bestätigte sich die Vermutung, dass es zwischen den Abteilungen deutliche Produktivitätsunterschiede gab. Die Werte bewegten sich zwischen 64 und 118 %. Hierbei wurde deutlich, dass die rein kunden­bezogen arbeitenden Abteilungen die mit Abstand größten Zeitreserven hatten.

Mehrwert
Vor dem Hintergrund dieser Fakten haben wir der Niederlassungsleitung den Wechsel auf eine rein aufgabengetriebene Abteilungsorganisation empfohlen. Anhand der Prozessanalyse konnten wir zeigen, dass sich dadurch die Produktivität auf bis zu 90 % steigern ließ – ein Plus von 16 Prozentpunkten. Zudem ergaben sich höhere Freiheitsgrade, um auch das Neugeschäft wirtschaftlicher aufzusetzen. Denn sobald sich die Mitarbeiter auf spezifische Aufgaben konzentrieren, vertiefen sie ihr Prozesswissen und kommen dann gerade auch bei neuen Aufträgen schneller zu effizienten Lösungen.

Soweit die standortweiten Empfehlungen. Zusätzlich ergab unsere Analyse aber auch eine Reihe von Einzeloptimierungen. Die wichtigste betraf den Einlagerungsprozess, bei dem die Zuständigkeiten auseinan­derliefen. Rein aus historischen Gründen waren sowohl das Waren­eingangsbüro in der Halle als auch die Kollegen aus der Abwicklung daran beteiligt. Der Wareneingang hatte jedoch ausreichend Kapazität, den Prozess vollständig zu übernehmen. Die sich daraus ergebende Prozessumstellung brachte gleich doppelten Mehrwert: Zum einen stieg die Arbeitsauslastung des Wareneingangs. Zum anderen erhöhte sich die Kapazität in der Abwicklung. Ein Effekt, der sich besonders stark durchschlug. Denn zusammen mit den sachfremden Aufgaben fielen auch die Laufwege weg, die die Mitarbeiter des Wareneingangs zu absolvieren hatten, um die Anlieferungen in der Halle überhaupt erst aufnehmen zu können.

Hafenumschlag ist ein personalintensives Geschäft. Komplexe Abläufe, stark schwankende Frachtmengen und strenge Auflagen führen zu überdurchschnitt­lich hohen Arbeitsaufwänden. Selbst gut organisierte Betriebe kommen daher auf Personalkostenquoten von 40 bis 50 %. Ein Binnenhafenlogistiker aus dem östlichen Ruhrgebiet lag jedoch noch einmal deutlich darüber. Erhebliche Einbußen bei der Profitabilität waren die Folge. Über die Flexibilisierung der Personaldisposition fand das Unternehmen zurück in die Gewinnspur.

Präsenzorganisation trieb Personalkosten in die Höhe
Der im Dortmunder Hafen ansässige Umschlagbetrieb hat eine langjährige Wachstumsgeschichte hinter sich. Als Spezialist für Massengüter und Stahl betreibt das Unternehmen Terminals in sechs unterschiedlichen Hafenbereichen. Um auf alle Eventualitäten vorbereitet zu sein, hatte sich jeder der sechs Stand­orte eine eigene Präsenzorganisation zugelegt. Die Zahl der vorgehaltenen Mit­arbeiter orientierte sich vor allem an den Kapazitätsspitzen. Ein zu hohes Maß an Leer- und Wartezeiten war damit vorprogrammiert.

Belastbares Wissen für die Prozessoptimierung
2010 kam der Niederlassungsleiter auf uns zu. Er wollte Klarheit darüber, wie wirtschaftlich jeder der sechs Hafenbereiche arbeitet und wo es Möglichkeiten zur Prozessverbesserung gab. Vor allem gab er uns den Auftrag, geeignete Maß­nahmen zu entwickeln, um sämtliche Terminals zurück in die Gewinnzone zu führen. Ziel war es, die Personalkostenquote dauerhaft unter 50 % zu bringen. Ein durchaus ambitionierter Plan, der aber bereits nach sechs Monaten aufging.

Der Weg führte über

- eine detaillierte Aufnahme der Arbeitsabläufe und Prozesszeiten sowie der dabei umgeschlagenen Tonnage,

- die Entwicklung eines leicht zu bedienenden IT-Werkzeugs für die standortübergreifende Personaldisposition,

- die räumliche und zeitliche Flexibilisierung der Einsatzplanung,

- die Anpassung des Mitarbeiterstamms an die tatsächlichen Prozesserfordernisse und Umschlagmengen.

Vorgehen und Nutzen in der Detailsicht

Ausgangslage
Der Umschlagbetrieb betreibt Terminals in sechs verschiedenen Hafenbecken, die bis zu zehn Kilometer auseinander liegen. Kräne, Förder­anlagen und Lagerräume sind in erster Linie auf den Umschlag von Kohle und Stahl ausgelegt. Der stark arbeitsteilige Güterumschlag erfolgt zwischen Binnen­schiff, Lkw und Bahn. In Abhängigkeit von den Schiffsankünften weist das Fracht­mengenaufkommen erhebliche Tagesschwankungen auf. Ungeachtet dessen hatte jedes Terminal feste Schichtzeiten und einen Personalstamm von vier bis zwölf Mitarbeitern. Die Präsenzorganisation war vornehmlich an den Belastungsspitzen ausgerichtet.

Prozessanalyse
Aus Vorgesprächen mit dem Niederlassungsleiter wussten wir, dass es an keinem der sechs Standorte genug Wissen darüber gab, wie lange der Umschlag eines Schiffes, LKWs oder Waggons tatsächlich dauert und wie viele Mitarbeiter daran beteiligt sind. Entsprechend unklar war das effektive Ausmaß der Leer- und Wartezeiten – sowohl der vermeidbaren als auch der prozessimmanenten Wartezeiten. Um eine belastbare Datengrundlage zu schaffen, haben wir die Ein- und Auslagerungsprozesse minutiös aufgenommen. Beispielsweise spiegelte die Prozessaufnahme präzise wider, welche Mitarbeiter wie viele Minuten damit beschäftigt sind, einen Stahl­träger mit dem Kran aufzunehmen, ins Schiff einzufahren, dort auszuhängen, einzulagern und den Kran wieder herauszufahren. Zusätzlich zu den unmittelbar auftragsbezogenen Tätigkeiten gingen auch die wiederkehrenden internen Abläufe wie z. B. das Aufräumen und Reinigen der Terminals in die Analyse ein.

Prozessorientierte Personaldisposition
Auf diese Weise entstand eine vollständige Dokumentation aller Abläufe inklusive der Prozesszeiten, der umgeschlagenen Frachtmengen und der Zahl der erforderlichen Mitarbeiter. Auf Grundlage dieser Messergebnisse gewannen die Personaldisponenten belastbare Planungsgrößen für alle sechs Hafenbereiche.

Um dieses Wissen für die Personalbedarfs- und –einsatzplanung nutzbar zu machen, haben wir ein leicht zu bedienendes IT-Werkzeug entwickelt. Dessen Ausgangsbasis war ein Excel-gestützter Wochenplaner, den der Umschlag­betrieb bereits Jahre zuvor in Eigenregie aufgesetzt hatte. Somit konnten die Betriebs- bzw. Schichtleiter in ihrer gewohnten Arbeitsumgebung weiterarbeiten, was die Akzeptanz des neuen Planungswerkzeugs erhöhte.

In ihrem neuen Planungswerkzeug erfassen die Disponenten die Ankunftszeiten der Verkehrsmittel, die Art der Transportgüter und die avisierten Frachtmengen. Anschließend errechnet das Tool den Personalbedarf für die entsprechenden Zeitfenster. Die Optimierung geschieht standortübergreifend.

Darüber hinaus dient das Planungs-Tool dem Niederlassungsleiter als Controlling-Instrument.

Zielerreichung
Die Flexibilisierung der Personaldisposition machte es dem Umschlagbetrieb möglich, die vorherige Präsenzorganisation in allen Hafenbereichen aufzu­brechen. Seit der Umstellung auf das neue Dispositionsverfahren lassen sich die Mitarbeiter jedem der sechs Terminals zuteilen. Je nach Frachtaufkommen sind dabei auch untertägige Wechsel möglich.

In weniger als einem Jahr kehrte der Umschlagbetrieb in die Gewinnzone zurück. Bereits in den ersten drei Monaten fiel die Personalkostenquote von 70 auf unter 60 %. Weitere drei Monate später lag sie im angestrebten Zielkorridor von 40 bis 50 %. Schritt für Schritt sorgte der Informationsgewinn dann dafür, dass der Umschlagbetrieb seine Stammbelegschaft um fast 40 % reduzieren konnte.

Maßgeschneiderte Arbeitsabläufe sind keine Garantie für Markterfolg. Nicht selten geht der Schuss sogar nach hinten los. So auch bei einem Seehafenbetrieb an der Unterweser, dessen Breakbulk-Geschäft mit jeder neuen Kundenbeziehung tiefer und tiefer in die roten Zahlen geriet. Unsere Beratung machte deutlich: Der Dienstleister hatte seine Prozesse so stark kunden- und güterartenspezifisch aufgesetzt, dass ein Großteil der Aufträge nicht mehr wirtschaftlich abzuwickeln war.

Prozessanalyse macht Produktivitätskiller sichtbar

Jährliche Verluste im siebenstelligen Eurobereich zwangen den Vorstand zum Handeln. Er beauftragte uns, die Ablauforganisation des Geschäftsbereichs Breakbulk komplett auf den Prüfstand zu stellen. Ziel war es, sowohl die ungenutzten Potenziale als auch die Produktivitätskiller lückenlos aufzudecken. Eine umfassende Prozessaufnahme brachte die gewünschte Klarheit. Auf dieser Grundlage haben wir Maßnahmen dafür entwickelt, wie sich die Auslastung der Mitarbeiter um 24 Prozent erhöhen lassen konnte. Genug, um in die Gewinnzone zurückzukehren.

Verkehrsmittelbezogene Standardisierung

Kern der Produktivitätsverbesserung war die konsequente Standardisierung aller Geschäftsabläufe. Die Prozessaufnahme hatte gezeigt, dass sich das Breakbulk-Geschäft über die Jahre hinweg in nicht weniger als 30 Einzelprozesse aufgefächert hatte. Organisatorisch erforderlich waren gerade einmal acht. Der Weg zurück zu einer ausreichenden Produktivität führte daher über

- die Definition von verkehrsmittelbezogenen Sollprozessen, in die sich kunden- und güterartenspezifische Sonderanforderungen integrieren lassen;

- den sollprozessgemäßen Neuzuschnitt der Arbeitsteams;

- das systematische Abstellen redundanter Arbeitsschritte;

- die konsequente Nutzung einer durchgängigen IT. 

Vorgehen und Nutzen in der Detailsicht

Ausgangslage

Breakbulk zählt zu den vier Hauptgeschäftsfeldern des Umschlagbetriebs. Im- und Exporte erfolgen zwischen Seeschiff auf der einen und Binnenschiff, Waggon oder Lkw auf der anderen Seite. In der Mehrzahl der Fälle sind Ein- und Auslagerungen dazwischengeschaltet. Die Bandbreite der Güterarten reicht von Blechen, Brammen und Stahlträgern über Windkraftanlagen bis zu Schnittholz, Zellstoff und Papierrollen.

Prozessaufnahme

Über mehrere Tage hinweg haben wir die kaufmännischen Abläufe vor Ort im Seehafenbetrieb untersucht. Unser Beratungsteam ermittelte alle wiederkehrenden Arbeitsschritte und die dabei entstehenden Prozesszeiten. Der Zuschnitt der Arbeitsteams und die Aufgabenverteilung zwischen den Teams waren ebenfalls Teil der Prozessaufnahme. Zudem haben wir analysiert, wie die Mitarbeiter die Informationen verarbeiten und austauschen, die während der Auftragsabwicklung in ihrem jeweiligen Arbeitsbereich entstehen.

Potenzialanalyse

Anhand der Prozessaufnahme konnten wir dem Geschäftsführer und den Abteilungsleitern zeigen, an welcher Stelle ihrer Wertschöpfungskette wieviel Arbeit anfällt und welche Mengen dabei umgesetzt werden. Aus dieser IST-Analyse haben wir das rein rechnerisch erschließbare Auslastungspotenzial abgeleitet. Praktisch erschließbar war jedoch nur ein Drittel davon. Die Diskrepanz spiegelte das Ausmaß der Defizite wieder, die sich aus der deutlich zu kleinteiligen Organisation der Arbeitsabläufe ergaben. Allein schon bei den Urlaubs- und Krankheitsvertretungen war ein solches Maß an Zusatzaufwänden entstanden, dass sich zahlreiche Aufträge nicht mehr wirtschaftlich durchführen ließen.

Soll-Konzept:

In Summe machte die Prozessaufnahme nicht weniger als 30 unterschiedliche Spezialabläufe sichtbar. Um die tatsächlich erforderlichen Prozesse heraus-zuarbeiten, haben wir die Blickrichtung der bisherige Planungsphilosophie gedreht: Statt die Abläufe vor dem Hintergrund der Güterarten und Kundenbeziehungen zu konzipieren, legten wir den Fokus auf die Verkehrsrichtungen und die jeweils eingesetzten Verkehrsmittel. Grund: Im kaufmännischen Bereich bestimmt vor allem die Wahl des Verkehrsmittels, welche Parameter die Planung bestimmen und welche Informationen im Zuge der Auftragsabwicklung zu erfassen sind. Ohne Zweifel kommt es dabei je nach Kundenbeziehung und Güterart zu Differenzierungen. Doch sind in der Regel mindestens 80 Prozent des Vorgehens standardisierbar, wenn man die Verkehrsrichtung und die Verkehrsmittel ins Zentrum der Prozessgestaltung stellt. Auf diese Weise haben wir gemeinsam mit den betroffenen Abteilungsleitern acht Standardprozessblöcke definiert, die sich kunden- und güterartenspezifisch variieren lassen.

Lösung

Rein rechnerisch ergab unsere Prozessaufnahme, dass sich die Auslastung der Mitarbeiter um maximal 35 % erhöhen ließ. In der Praxis ist ein solches Maximum zu etwa zwei Dritteln realisierbar. Da der Kunde die vorgeschlagenen Struktur- und Prozessanpassungen selbst durchgeführt hat, liegen uns keine konkreten Zahlen dazu vor, wie stark das realisierbare Potenzial inzwischen ausgeschöpft wird. Dass der Seehafenbetrieb seine Auslastung spürbar verbessert hat, zeigt jedoch die Tatsache, dass der Geschäftsbereich Breakbulk bereits im Folgejahr unserer Beratungstätigkeit in die Gewinnzone zurückgekehrt ist.

Anhaltender Markterfolg birgt durchaus auch Risiken. Nicht zuletzt für die Versandlogistik. So auch bei einem Möbelhersteller vom nördlichen Niederrhein: Mit jedem neuen Großkunden, den das Unternehmen hinzugewann, sank die Auslastung seiner Direktzustellungen. Hätte der Aufbau eines Depotsystems den Trend drehen können? Die Mutter­gesellschaft des Möbelherstellers wollte Klarheit und gab uns den Auftrag, die Wirtschaftlichkeit dieses alternativen Verteilkonzepts zu prüfen.

Einsparpotenziale im zweistelligen Prozentbereich
Somit hatte unser Beratungsmandat vier zentrale Punkte:

- Analyse der bestehenden Transportströme und -kosten (Stärken-/Schwächen-Analyse)

- Planung eines nationalen Depotsystems

- Kostenbewertung und Machbarkeitsprüfung der Systemverkehre

- Optimierung der Nahverkehrszustellung

Die wichtigsten Ergebnisse unserer Analysearbeit zuerst: Deutschlandweit war eine 15prozentige Senkung der Logistikkosten erreichbar. Im Nahverkehr lag das Einsparpotenzial sogar bei 28 %.

Vorgehen und Nutzen in der Detailsicht

Ausgangslage
Zum Zeitpunkt unserer Zusammenarbeit hatte der Möbelproduzent aus­schließlich lokale Logistikdienstleister unter Vertrag. Das Verteilkonzept sah Direkttransporte mit mehreren Zustellungen vor. In der Praxis muss­te jeder LKW durchschnittlich drei bis fünf Endkunden pro Zustellgebiet anfahren. Kundenvereinbarungen, nur an festen Wochentagen aus­zuliefern, sowie Spezialanforderungen seitens der Empfänger machten eine auskömmliche Disposition so gut wie unmöglich. Entsprechend stieg die Zahl der Transporte. Ein vergleichbares Bild zeigte sich im Nahverkehr, der analog zum Fernverkehr rein auf Direkttransporte setzte.
Fazit: Mit zunehmendem Geschäftswachstum stieß das System der Direktzustellung immer mehr an seine wirtschaftlichen Grenzen.

Ist-Kostenanalyse
Über eine umfassende Quellen-Senken-Analyse haben wir die Defizite sichtbar gemacht. Zustellregion für Zustellregion. Um die Transport­ströme sinnvoll zu bewerten, haben wir die Ist-Kosten bis auf die Ebene der beförderten Paletten und gefahrenen Kilometer heruntergebrochen. Zuvor lagen lediglich Zahlen zu den Gesamttransportkosten vor. Was völlig fehlte, waren Informationen dazu, wie viele Paletten in welchem Gebiet befördert und wie viele Kilometer dabei gefahren werden. Genau hier setzte unsere Aufschlüsselung der Ist-Kosten an. Für beinahe alle Liefergebiete wurde dabei deutlich, dass die aktuellen Kilometerpreise erheblich über den jeweils marktüblichen Sätzen lagen. Somit konnte der Möbelhersteller nun präzise beurteilen, wie hoch die Auslastungs­probleme je Zustellgebiet tatsächlich waren.

Netzwerkplanung
So viel zur Ist-Situation. Im darauf aufbauenden zweiten Teil unseres Beratungsmandats haben wir das nationale Depotsystem räumlich geplant. Als Datengrundlage dienten die Transportströme und -mengen, die wir bereits in der Quellen-Senken-Analyse ermittelt hatten. Vor diesem Hintergrund empfahl sich ein Zuschnitt auf 14 nationale Zustell­gebiete. Um in den Gebieten passende Depotstandorte zu finden, haben wir die jeweilige Verkehrsanbindung und das Angebot an geeigneten Verteilpartnern mit in die Planung aufgenommen. Somit orientierte sich die Standortauswahl nicht nur an Ergebnissen der räumlichen Netzwerk­analyse, sondern gerade auch an der Umsetzbarkeit der konkreten Lösungsvorschläge.

Potenzialanalyse
Zusammengenommen ging der Wechsel auf das Depotsystem mit Transportkosten einher, die 15 % unter den damaligen Ist-Kosten lagen. Der wichtigste Nutzenhebel bestand in der höheren Auslastung der Hauptläufe. Für neun der vierzehn Depotgebiete bewegte sich das erreichbare Auslastungsplus im zweistelligen Prozentbereich. Lediglich ein Gebiet wies kein Einsparpotenzial auf, da sich die dort vorhandenen Transportmengen nicht ausreichend bündeln ließen.

Der Möbelproduzent erhielt eine detaillierte Ergebnisdokumentation. Depotstandort für Depotstandort haben wir darin ausgewiesen, wie hoch die Hauptlauf-, die Umschlag- und die Zustellkosten ausfallen würden. Zudem erfuhr der Kunde, wieviel Hauptläufe pro Woche gefahren werden mussten, damit die Rechnung aufgeht. Um mit marktüblichen Preisen zu rechnen, haben wir die aktuellen Tarife bei Speditionen abgefragt, die auf den Transport von ähnlichen Gütern spezialisiert sind. Darüber hinaus stützte sich die Potenzialanalyse auf unsere Bench­marks.

Weiteres Einsparpotenzial im Nahverkehr
Zusätzlich zum nationalen Depotsystem haben wir auch ein passendes Verteilkonzept für den Nahverkehr erstellt. Zum Zeitpunkt unserer Beratung hatte der Möbelproduzent seine regionalen Kunden ebenfalls über Direkttransporte beliefert. De facto lief der Nahverkehr damit über dieselben Speditionen und Fahrzeuge wie der Fernverkehr. Hierzu haben wir ein alternatives Konzept entwickelt, das auf spezialisierte Nahverkehrs-Dienstleister mit kleineren Fahrzeugen setzt. Aus räum­licher Sicht empfahl sich die Aufteilung in insgesamt zwei Nahverkehrs­bereiche. Der engere davon liegt in einem Radius von 100 Kilometern um das Versandzentrum und deckt damit das überwiegend ländlich geprägte Umland des Möbelproduzenten ab. Die zweite Zustellregion schließt sich unmittelbar an die erste an und reicht bis zu einer Entfer­nung von 150 Kilometern. Da sie stark urban geprägt ist, sind hier deutlich mehr Zustellstopps möglich. Für beide Gebiete haben wir ein optimiertes Tarifsystem ausgearbeitet und Checklisten mit Prozess­vorgaben für die Disposition erstellt. In Summe war dadurch eine 28prozentige Senkung der Transportkosten erreichbar.